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四川长虹公司的资本运营模式探究

时间:2020-01-17 来源:河北企业 作者:王瑞 本文字数:3983字

  摘    要: 国内家电产业不仅面临新的挑战和业务转型,也有很多发展的外部机会,值此机遇,家电企业应当搭乘东风,进行产业重组,解决企业经营管理遇到的问题,实现企业的发展战略。近年来,一连串资本运作使得3C战略得以顺利实施,同时加速了四川长虹产业组织结构的调整。

  关键词: 长虹集团; SWOT分析; 资本运营分析;

  一、企业资本运营的基本概念

  (一)资本运营的含义

  资本运营的本质便是企业战略的组成部分,也是每一个企业做大做强的必要手段之一。企业在资本市场上进行操作,应高效率地实施企业战略,改变不适合自身发展的生产经营方向,调整产品或服务及资本结构。利用机会,扭转劣势,重新进行企业战略定位,培育适应“应机”战略的核心竞争力。

  (二)企业资本运营的原则

  1. 最优化的资本规模。

  适中的规模不会因管理层次的增加而导致信息成本、管理成本、监督成本的增加。想要获得规模经济,就必须保持适中的规模,而不是盲目扩大生产经营规模。

  2. 最短的资本周转时间。

  资本经营应尽可能缩短资本周转的周期,尽可能提升流动速度,这是提高投资回报率的前提条件。资本增值速度的快慢取决于资本周转速度的快慢。

  3. 资本收益和风险配比原则。

  一方面,投资的风险与收益成比例变化,赢利多,风险较大。另一方面,只有获得能力强的企业才能真正有实力维护资本运营的安全,获利能力低下的企业在全球化产业竞争中,适时捕捉有风险的机遇,管理投资风险。投资要在不同产品组合、不同风险组合的项目间进行最优搭配,这样既能降低财务风险,又能保证资本的效益和运营的效率。
 

四川长虹公司的资本运营模式探究
 

  二、四川长虹公司简介

  以“员工满意、顾客满意、股东满意”的经营哲学重设顾客的功能性或情感性诉求。1958年,四川长虹电器股份有限公司成立于四川绵阳,努力为顾客创造价值,改变了人们的生活,并以永为人先的创新精神、优秀的设计能力,赢得顾客的认可。自创立以来,长虹致力于寻求市场,促进技术创新。加强内部管理,建设内部控制规范体系;大力发展核心科技,从软件设计到集成电路设计等;敏锐地把握机遇,从制造迈向智造,推进产业结构调整,构建消费类电子技术创新平台,逐渐增强企业综合竞争能力;不断推进制造业升级、服务业转型和全球化发展,逐步将长虹打造成为全球值得尊重的企业集团。2004年以来,长虹发展战略和经营机制体制因时而变,产业规模迅速扩大,成为国内智能融合产业布局领先企业,如今拥有四川长虹、美菱电器、华益压缩、长虹佳华四家上市公司。

  三、四川长虹公司的SWOT分析

  (一)优势分析

  1. 营销渠道优势。

  为了开拓新的市场,目前,长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构,在多个城市地区建立了数字工业园区和销售中心。同时,在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司,在全球10多个国家和地区开设了商务中心,产品销往全球100多个国家和地区。

  2. 产品优势。

  长虹将技术引进和吸收应用相结合,完成多项自主知识产权科研成果,大部分已转化为满足国内外市场需求的产品。紧跟互联网发展的脚步,大力发展核心技术,建立研发平台,融入互联网,参与塑造外部潮流,创造“互联网+”的融合发展,不断在技术上推陈出新,向智慧生活方向迈出了一大步。

  3. 品牌优势。

  品牌和商标策略较大程度地提升了企业的顾客满意度和市场信誉度。2014年,四川长虹以915.5亿元的营业收入居于川企榜首位置,在家电行业中名列前茅。长虹打破价值与成本互替定律,同时追求差异化和低成本,把企业整合为一个体系,长虹品牌价值得到快速上升。

  (二)劣势分析

  1. 地理区域劣势。

  长虹公司的总部位于四川绵阳,在地理位置方面有一定的局限。上下游产业链使运营风险飙升。四川处于中国西南地区,与之相关的支持性产业不发达。随着公司产品组合的扩大,长虹公司必须投入大量的资金、人力资源进行后向一体化。产业链是相互衔接的,产业链越长,所需的成本越多。

  内部后勤和外部后勤成本加大,不利于企业发挥成本优势。影响企业的生产经营能力,可能导致企业发展战略难以实现。与其他发达地区交流较少,信息传递速度慢,产品研发滞后于其他企业,将会给企业带来研究、开发风险以及市场风险。

  2. 核心技术的劣势。

  长虹彩电在高端平板市场上研发投入不足,缺乏自有的核心技术。关键的技术基本掌握在别人手里。距离向市场推出新技术产品的企业有较大差距,不得不被迫接受产品价格战,成为价格战的跟随者。长虹由于缺乏关键性的核心技术而一直受制于人。

  (三)长虹公司面临的威胁

  1. 来自国际品牌的压力不断增大。

  随着家用电器的升级,国外大品牌凭借其技术优势强势进入了我国家用电器行业。国外品牌索尼的价格是当时市场均价的2倍左右,但是其彩电的月销售额却是国内市场的第一名,甚至索尼彩电在刚开始的几个月其销量远远超过其他品牌。

  其他家电产品市场跟彩电市场大同小异。国际品牌伊莱克斯、惠而浦、三星等家电在国内迅速崛起,不断压缩本土传统品牌的市场份额,国内传统家电品牌面临的全球化产业压力逐渐升级。

  2. 旧产品产能过剩与新产品产能不足。

  家电下乡在拉动市场的同时,长虹快速建立了大量新的生产基地,并在现有基地的基础上开展升级技改项目,大幅提高产能。政策热度一过,扩大产能带来的负面影响随之发生。长虹家电行业的产销率降至5年来最低。从主要产品如洗衣机、冰箱、空调的库存量来看,尽管2013年库存量缓慢下降,但长虹在近2年内消化库存还是十分困难的。

  (四)长虹公司面临的机遇

  调整产业机构,发展新兴产业是长虹发展的一个新方向。近年来,许多小家电品类发展迅速,像净水器、空气净化器、电磁炉等生活家电越来越受欢迎。此类产品还能促进品牌的影响力。这类新兴产品预期的市场会越来越大,对长虹来说是一个很好的机会。越来越多的厨房电器在市场中出现,厨房电器也已经形成一种概念。而在国家节能减排的目标下,太阳能热利用产品、空气源热泵等新能源产品未来也会给企业带来广阔市场前景。

  对接国际品牌,打造属于长虹自己的国际品牌。此外,互联网信息技术的不断更新换代,造就了企业的诸多便利。合理利用网络和信息技术,搭上互联网这班列车,长虹公司能够加快产业升级的步伐,给长虹整个集团公司带来飞速发展。智能化是一大趋势,实现“人机对话、智能控制、自动运行”,将会给顾客的生活带来日新月异的变化,产业将会从成本领先战略向差异化战略发展。

  四、四川长虹企业资本运营

  (一)通过换购收购美菱

  根据股份转让协议的约定,格林柯尔将其持有的美菱电器的约20%股份转让给四川长虹。四川长虹注资换购长虹佳华持有的全部美菱电器股份。最终四川长虹控股美菱约90%总股份,美菱则成为四川长虹旗下的全资子公司之一。

  (二)绝对控股长虹佳华

  从经济法的角度来讲,绝对控股是持有一个公司的股份超过50%,在2006年,四川长虹已经将长虹佳华信息产品有限责任公司原所持有的股份换购过来,形成占总股份90%的绝对控股优势,从此长虹集团对其绝对控股。

  (三)通过定向增发收购欧丽安

  2006年10月,由长虹集团间接持有了韩国欧丽安等离子显示器有限公司的75%的股权,搞定了等离子核心技术,长虹随之建立虹欧公司,并斥巨资开工建设中国第一条拥有自主知识产权的新型等离子生产线,尽快提升企业在世界市场的竞争优势。

  欧丽安拥有300多项核心专利,为全球的其他等离子厂商服务是四川长虹收购欧丽安公司的重要目的,能够在消费者高标准的质量要求和激烈的市场竞争中获得相关经验和领先技术。

  五、四川长虹资本运营分析

  (一)长虹收购欧丽安的原因

  1. 成本上升的压力和利润减少。

  21世纪初,生产要素成本逐渐上涨。由于长虹过度依靠整机制造,其技术创新水平低。平板电视绝大多数利润都在显示屏上,加上国外产品的竞争,导致长虹公司的人工成本优势和利润率在持续下降,企业很难支持产业发展。长虹必须寻找途径改变企业现状,而并购是解决当时问题的最好方案。

  2. 获得技术优势,寻求现成资产。

  长虹在考虑并购的时候选择了有实际技术力量的企业。而欧丽安就是这样的一个公司。企业的市场声誉很大程度上取决于技术的核心。等离子电视的整个产业链就是完整的核心技术。

  (二)长虹收购欧丽安的结果

  1. 财务能力方面。

  毛利率和净利润率均有所上升,销售群扩大,销售增长率逐渐上升,利润预期增加。

  2. 技术开发方面。

  此次资本运作,长虹公司改进了产品工艺设计,并建立了一个持续创新的等离子系统技术平台,基本实现等离子关键技术、提升等离子彩电生产规模、打造完整等离子产业链的目标。

  3. 新客户开发率方面。

  并购欧丽安的效果是显而易见的。长虹的等离子产品主要出口全球40多个国家和地区,打开了等离子的全球主要市场,在国内的市场份额逐渐扩大。

  六、四川长虹资本运营总结

  2012年10月,四川长虹召开临时股东大会,标志着四川长虹收购欧丽安以战略失败告终。虽然收购欧丽安在前期给长虹公司带来了经济利益,但是市场走向说明等离子业务是失败的。

  在长虹收购欧丽安之际,很多大品牌已经看到了等离子彩电没落的未来,并逐渐退出。长虹为了获取核心技术,违背了市场的良性发展趋势。在没有经过严格的市场调查分析,或者对产业发展方向把握不准的情况下,企业应当多考虑,多调查,不急于决断,否则就会后悔莫及。

  对于实体产业公司而言,资本运营的出发点应该符合市场规律,资本运营实施缺乏明确的发展战略,可能导致企业过度扩张,甚至经营失败,而如果选择了不当的资本运作方式,则可能给企业带来灭顶之灾。

  参考文献

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  [5]张德,陈国全.组织行为学[M].北京:清华大学出版社,2000.
  [6]王方华,陈继祥.战略管理[M].上海:上海交通大学出版社,2003.

    本文引用格式:王瑞.四川长虹集团资本运营研究[J].河北企业,2020(01):79-80.
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